Texto: Tania Chacón
Diseño de imagen: Alma Ríos
Supongamos que un grupo de amigos fanático del metal decide que quiere hacer un medio que dé cobertura a este género musical. A todos les gustan las mismas bandas y saben mucho del tema. El resultado va a ser un medio que le encanta a ese grupo de amigos, pero que está lejos de proveer un servicio, dijo contundente la argentina Mijal Iastrebner.
El periodismo es un servicio, continuó. Con esa consigna en mente comenzó la cuarta sesión de aprendizaje con integrantes de la 3a generación de la Red Latinoamericana de Jóvenes Periodistas, a cargo de Iastrebner, cofundadora de SembraMedia, una organización que ayuda a emprendedores de medios digitales a ser más exitosos y sostenibles. En esta ocasión el tema fue “Periodismo emprendedor: ¿cómo gestionar un medio y no morir en el intento?”.
De acuerdo con la experiencia de Iastrebner, existen muchas maneras de proveer un servicio en el periodismo y hay un montón de maneras de explorarlo. Pero nada de eso servirá si la o el emprendedor no se pregunta cómo va a sostener su proyecto en el tiempo, qué más se ha hecho al respecto, desde qué ángulos se ha abordado, cuál es el espacio que existe para dar cierto servicio y, sobre todo, con qué recursos va a brindar ese servicio.
Para apoyar a responder estas preguntas, la organización SembraMedia tiene varias herramientas disponibles: un directorio de medios digitales, recursos para periodistas emprendedores y una escuela con clases virtuales.
Mijal está convencida que un aspecto esencial a perseguir es el periodismo para la acción, el cual pueda activar cívicamente. Ella ha estudiado en SembraMedia los casos de medios en América Latina que no sólo tienen métricas favorables y modelos de negocios sustentables, sino que están cambiando leyes, hacen justicia, frenan decisiones inconstitucionales y hacen responsables a gente poderosa que abusa de su mismo poder.
Cuando se abrió el espacio para las preguntas de las y los integrantes de la red, Carmen Valeria Escobar (El Salvador) preguntó sobre el tipo de dinero que un medio debe aceptar, en referencia a su procedencia. Mijal respondió que cualquiera que sea el modelo de negocio de un medio, siempre debe ir acompañado de un código de ética, el cual preferentemente debe publicarse en pos de la transparencia. Ese código debe incluir y dejar muy en claro con quiénes sí y con quiénes no va a trabajar un medio. Esto tiene que ver con empatar el modelo de negocio con la misión de un medio. Para dejarlo más claro, Mijal lo ejemplifica de esta manera:
¿Cómo debemos llevarnos con el dinero?
Punto de Inflexión es una investigación elaborada por SembraMedia que analizó 100 medios digitales en América Latina, específicamente de Colombia, México, Argentina y Brasil. Un primer dato que arroja esta investigación es que la mayoría de los medios arrancaron con inversiones muy bajas, menor a los 10 mil dólares y el 9% de ellos ya generaba, al menos hasta 2016, ganancias arriba de los 500 mil dólares. Es decir, con una pequeña inversión se pueden llegar a obtener grandes ganancias.
Al analizar los ingresos y el tráfico de los medios digitales, Punto de Inflexión muestra que aquellos con tráfico muy grande pueden generar altos ingresos. Sin embargo, también funciona y es sostenible un medio que apueste por las audiencias de nicho, aunque no genere tantos clics.
El dinero siempre se va a ser necesario en un medio. Mijal señaló que el dinero se necesitará para operar, para dejar de precarizar la labor periodística e incluso para proteger a las y los propios periodistas y a sus fuentes.
Según Mijal, algo fundamental para sostener un medio es “básicamente poner los huevos en distintas canastas, la diversificación de ingresos es clave”. Es decir, deben entrar ingresos por distintos medios. “Cuantas más fuentes de ingresos tengo, más posibilidades tengo de conservar la independencia editorial. Si yo tengo varias fuentes de ingresos me puedo adaptar mucho más rápido a lo desafíos del mundo digital”.
Ensalada de modelos de negocios
Algunas de las fuentes de ingresos que ha detectado SembraMedia son: anuncios en formato de banner, publicidad nativa o contenido patrocinado, dar consultorías, dar capacitaciones, aplicar a subsidios o becas, venderle contenido a otros medios, financiamiento colectivo o donaciones, publicidad o fondos gubernamentales, eventos, publicidad programática, venta de productos de tu marca, suscripciones o membresías, y patrocinio de influencers.
En otro espacio para preguntas, Norma Beatríz Flores (El Salvador) cuestionó a Iastrebner sobre cómo los modelos de cooperativas periodísticas se insertan en el periodismo emprendedor. Mijal señaló que un caso de éxito en ese sentido es el de la diaria de Uruguay. Explicó que generalmente el principal enemigo de una cooperativa es la propia cooperativa y su tendencia de asambleas largas para la toma de decisiones. Sin embargo, en la diaria están muy bien definidos los procesos de trabajo, hay cargos distribuidos y roles bien definidos. “La cooperativa es una estructura con una dinámica compleja pero no es imposible. La diaria es un ejemplo de que eso es posible”.
El asunto de los modelos de negocios lo resume Mijal en que “la idea es siempre hacer una ensalada de estos modelos”. Y tampoco hay que perder de vista en este asunto la misión:
La salsa secreta
Mijal compartió una última clave para el éxito de un emprendimiento periodístico: “Para mí el secreto, la salsa secreta del emprendedor es el equipo. Nadie mira el equipo y es donde pasan todas las cosas mágicas”. Por ello estableció cinco claves para tener un equipo soñado:
- Diversidad: un equipo con conocimientos, bagaje, culturas, perfiles y edades diversas para poder abarcar una diversidad de audiencias. Además, de acuerdo con las investigaciones de SembraMedia, en aquellos equipos donde hay por lo menos una persona dedicada a ventas, hay una media de ingresos mucho más grande que la de los medios que no tienen a nadie en ventas.
- Búsqueda constante de talento: para hacer esto se puede pedir referencias a las redes de contactos y en conferencias, talleres y universidades. Para esta misión también se pueden exprimir las redes sociales.
- Roles definidos: éstos deben establecerse de acuerdo a los objetivos y compromisos de cada rol, su alcance y a los compromisos que va a adquirir la organización con determinada persona. Esto debe estar consensuado y por escrito. Una vez establecidos debe otorgarse flexibilidad y libertad para dar paso a las propuestas y a la creatividad.
- Procesos y organización: cuanto más procesos bien definidos existen, mayor es el flujo de las cosas importantes, lo cual da ritmo al trabajo y alimenta la colaboración.
- Empoderamiento: se refiere a crear autonomías, que no haya una sola persona con el papel protagónico de quien dependa el resto del equipo. De esta manera viene la inspiración, la escucha y la motivación.
En la investigación Punto de Partida, SembraMedia analiza la formación universitaria que reciben las y los periodistas en cuanto a emprendimiento. “No es para echar culpas, pero claramente, una de las cosas con las que nos encontramos es que no tenemos formación en este aspecto del negocio”, resume la cofundadora de la organización. Más allá de los equipos, el servicio, la misión y los modelos de negocios, es en esa formación donde SembraMedia encuentra parte de la raíz de las dificultades que enfrentan periodistas emprendedores. “Estamos peleados con el dinero”, concluye al respecto Mijal Iastrebner.
