Los aprendizajes que dejó la primera edición de Fondo Velocidad, una aceleradora de medios de América Latina, podrían servir para redacciones en toda la región. Aquí compartimos la importancia de que los medios incorporen más roles no-periodísticos en sus equipos.
Texto: Lucía Cholakian (Argentina, 1993), es colaboradora para ICFJ. Este texto fue elaborado como parte de los aprendizajes del Fondo Velocidad, la aceleradora de medios implementada por el Centro Internacional para Periodistas (ICFJ) y SembraMedia, con apoyo de Luminate.
Fotos: Cortesía de Fondo Velocidad
Los tiempos que corren son un desafío para las redacciones independientes: a la vez que hay que sostener la cobertura periodística, son cada vez más los desafíos digitales para ser visibles. El análisis de métricas, gestión de redes, SEO, plataformas para envíos de boletines y sistemas de membresías, optimización del sitio web, y larguísimos etcéteras; imponen muchísimas tareas que no son necesariamente periodísticas, pero que, hoy por hoy, son esenciales para que un medio digital se sostenga. Con cada uno de estos aspectos no sólo aparecen nuevas tareas en el día a día, sino que son necesarios conocimientos específicos. Y todo esto sucede en un contexto de desafíos financieros, políticos y sociales en los que las y los periodistas estamos, literalmente, corriendo contra el tiempo.
Fondo Velocidad, un programa cuya primera edición fue llevada a cabo por el International Center for Journalists (ICFJ) y SembraMedia, con financiamiento de Luminate Group; trabajó para acompañar a los medios digitales de la región en poner a punto estas herramientas y habilitar un crecimiento sostenido. El programa buscó hacer un trabajo intensivo de análisis, formación y fomento de los procesos internos de cada medio para proyectar caminos de crecimiento. Además, cada redacción recibió apoyo financiero para alcanzar sus objetivos, ya fueran contratar especialistas, adquirir nuevos equipos u optimizar algunas de sus herramientas disponibles.
La importancia de los no-periodistas
Entre las muchas enseñanzas que los medios adquirieron a lo largo del proceso, la de incorporar a personas especializadas en áreas que no fueran periodísticas fue, quizás, la más desafiante. La mentalidad de quienes fundan los medios suele estar enfocada en invertir todas las energías en incrementar su cobertura periodística y ritmo de publicación, pero las redacciones entendieron que esa cobertura dependía, en parte, de que pudieran fortalecer áreas específicas alejadas del trabajo editorial. Chani Guyot, director de Red/Acción, lo explica así: “yo descubrí que muchos medios que hacen un buen periodismo tienen serios problemas de sustentabilidad. Luego de los cambios que implementamos, el tiempo que le dedicamos a trabajar las finanzas y sostenibilidad es lo que nos permite pagar los salarios de los periodistas que hacen buen periodismo”.
¿Cuáles son esas áreas? Eso depende de cada medio: en algunos casos es necesario empezar de cero con tareas administrativas y de finanzas, y en otros sirve poner la energía en el área de sostenibilidad o producto para definir el modelo de negocios y la relación con las audiencias. También están los roles de gestión de métricas y redes sociales, un trabajo que el equipo editorial de un medio no siempre está listo para sostener por su cuenta. Y, en los casos de los medios asediados por crisis sociales o persecución a periodistas, los roles también pueden estar abocados a asistencia psicológica o de seguridad para el equipo. Y, aunque los y las periodistas nos sintamos superhéroes y superheroínas: no, no podemos hacer todo por nuestra cuenta.
En el caso de las redacciones de Velocidad, fueron muchos los impactos que se destacan en este sentido.
- CIPER, de Chile, reformuló su modelo de negocios y creó un área de sostenibilidad que le permitió hacer una proyección a futuro sin precedentes para el equipo. El medio había perdido casi todo su ingreso en 2018 y, gracias al trabajo mancomunado con los nuevos miembros, lograron fortalecer su sistema de membresías al punto de garantizarse su estabilidad económica.
- El proceso de Red/Acción en Argentina fue similar: en un contexto muy difícil, de una crisis económica del país combinada con la crisis económica de la pandemia, y una inflación de más del 50%, el medio logró alcanzar su break even operativo luego de incorporar un CFO on demand que trabajó en lograr la proyección financiera que el medio necesitaba para crecer. Además, englobaron todas sus tareas con clientes externos bajo la creación de FIBRA, su propia agencia de contenidos.
- El Surti sumó a Carol Thiede a cargo del área de servicios, enfocada en el objetivo de regionalizar el medio. Todos ellos, junto a Vázquez Sanabria, integran hoy la dirección de la organización.
- El Pitazo, de Venezuela, logró incorporar la visión de producto a su trabajo periodístico y aumentó el tráfico de su web en un 105%. Además, ese crecimiento le permitió genera cinco vías de ingreso nuevas, permitiendo un equilibrio entre lo editorial y lo comercial.
Miembros del Programa Fondo Velocidad.
El desafío de estos cambios está atado, sobre todo, a las posibilidades económicas. Y en un contexto como el de América Latina, los medios independientes no la tienen fácil. Uno de los aprendizajes destacados entre las redacciones que pasaron por Velocidad fue el de entender que, con la apertura de un área financiera, comercial o contable, los ingresos que se producen con estos cambios garantizan que se puedan cubrir los sueldos de los nuevos miembros del equipo. En el caso de los cargos en métricas y redes, la ecuación es similar: a medida que incrementan las audiencias, incrementan las posibilidades de tener sponsors, hacer alianzas comerciales o conseguir más miembros que aporten al medio. Fomentar estas áreas permite generar ese ingreso necesario para sostenerlas.
Además, la ampliación de los equipos no sólo garantizó que se repartieran mejor las tareas, sino también que los fundadores de los medios pudieran replantearse cambios en sus modelos de negocios o estrategias de financiamiento. Con un equipo formado en el área de finanzas, producto, o un gestor de clientes (CRM en inglés) eficaz, aparecen nuevas posibilidades. Y con un sistema de membresías fuerte o una agenda de clientes en crecimiento, la seguridad económica permite que el área editorial de un medio pueda apostar más allá del hoy: pensar nuevos productos, coberturas, convocar a nuevas voces y ampliar los soportes de sus contenidos. Incluso apostar a nuevas audiencias, como en el caso de El Surti, que trabajó durante la aceleradora en crecer regionalmente.
La incorporación de figuras no-periodísticas alivia sustancialmente la ya intensa tarea de los y las periodistas, pero también abre nuevos caminos. El Fondo Velocidad trabajó con las seis redacciones para que esa incorporación se diera a conciencia, y ahora el desafío de los equipos es poder sostenerla en el tiempo.
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Diseño de portada: Rocío Rojas
